亲爱的网友们，大家好，相信很多人对净雅大酒店板简历是谁|净雅大酒店还有吗都不是特别了解，因此今天我来为大家分享一些关于净雅大酒店板简历是谁|净雅大酒店还有吗的知识，希望能够帮助大家解决一些困惑。

静雅酒店为什么会破产

净雅的倒闭，震惊了整个餐饮行业。它到底为什么倒闭？

我一直认为，净雅集团是中国餐饮行业的标杆，总裁张永舵是餐饮企业家的 。怎么说垮就垮了呢？最近很多人问我关于静雅倒闭怎么看，我都说：“净雅是值得尊重的。”

一、昔曰行业标杆，惹得无数人跑去偷师菜品人均1000元，加上酒水直接翻倍，单桌消费动辄数万元，如此高昂的消费，净雅却仍拥有众多持卡会员。

十几年前，净雅的一举一动开始成了我关注、研究高端餐饮的标本。在 印象中，净雅的作风是保守的，它不喜欢别人模仿自己。它的经营理念和运营方法秘不外传。即使是集团的几张便签，都需要有关 层层把关、严格审查。

我以顾客的身份去过几次净雅，我想努力从一些细枝末节中揣摩净雅的若干个为什么。

净雅的盈利能力怎么样？菜品为什么可以卖得那么贵？产品线是怎么设计的？卖的到底是什么？顾客到底是哪些人？

净雅的环境为什么总是保持得洁净 ？服务细节为什么可以做得那么好？管理制度为什么会得到有效落地？

净雅是怎样改变员工的工作态度的？员工的工资为什么会那么高？员工的福利待遇为什么那么好？

净雅为什么不喜欢做品牌传播？董事长张永舵为什么这样低调？它可以成为百年 店吗……

可惜，在很多人还没看懂摸透静雅的时候，却收到最后一家门店即将关闭的消息。

二、为上市梦，追求“大跃进”却暗藏危害

1988年在山东威海正式营业的净雅，主营牛肉包子，而后转为经营活海鲜。1998年静雅走进济南，产品价格有些小贵，但家庭消费似乎还可以承受，而进入 后，净雅开始追求高大上，中等消费人群渐渐远离了净雅。

也许是已经挖掘到了人生的第一桶金，张永舵很 在战略咨询上投资。在那些咨询智库们的影响下，净雅的战略变了，开始具备了“国际化思维”，一年之内要开多少家店便成了规划的主线。

但我一直对这种做法表示不解，并于2009年8月5曰发表了“净雅集团的‘大跃进’隐忧”一文，想给净雅提个醒。只可惜，这样的文字张永舵估计不会看到。

2009年，净雅集团计划于半年内，在一线、二线、三线城市连开17家分店，以拓展企业规模，为即将到来的企业上市奠定基础。但我认为，大型中餐商业模式要做连锁经营会异常艰难。

问题一，中餐企业大面积开展连锁经营，现实吗？对于中餐的连锁经营，品质、价格、管理、服务等要素，如何做到完全 呢？目前中国连锁经营做得比较好的企业，不是快餐，就是火锅店，哪一个中餐真正坐稳了连锁江山？

问题二，净雅这样的经营模式，能够融入二线、三线城市吗？

净雅如果到二线、三线城市开店，应该怎样和当地一些餐饮企业和谐相处呢？

问题三，固定资产购置问题如何处理？

半年之内新开17家分店，需要做寻店、装修、购置设备、培训、开业、推广等若干工作，每月要开3〜4家店，这现实吗？

问题四，海鲜物流问题如何解决？

净雅之所以有这么大的影响力，一方面依赖它的 度服务，另一方面依赖它的品质。净雅开分店，毫无疑问，是要做海鲜店。而海鲜店，如何能够做到保鲜呢？货 面，会有商家主动上门，但最大的难题是，各个酒店的原。

料品质怎么保证？

后来，我得知张永舵在努力推行中餐菜品的 化工作，同时也在不断招兵买马，加强培训，用很多业内人士难以理解的创新，创造了许多以往餐饮经营无法理解的传奇。

据说，在净雅 黄寺店，人均消费超过700元，一万平方米的经营面积创造了一天销售100万元的奇迹。每平方米的销售收入达到100元！要知道，对于普通餐厅来说，每平方米一 够卖到30元已经是凤毛麟角了。

但是，从净雅如今的现状来看，我当初担心的隐患真的发生了。净雅在不断往上市靠拢的路上，却暗藏了重重危机。

三、造梦却遭遇政策限制，病急乱投医，仓促转型，净雅大酒店破产致命原因？

净雅的上市梦还在继续酝酿，却不曾料想，限制奢侈消费的政策来了，高端餐饮受到巨大冲击，许多品牌纷纷应声倒地。净雅也不 。

当时净雅的高层并没有及时做出调整，反而对政策抱观望态度。负责人张桂金在接受媒体采访时曾表示，“ 相关政策出台之后，集团高层错误地认为，高端餐饮市场不会就此被一棍子打死，净雅大酒店多年的品牌积累和经营思路不能轻易否定，政府招待和商务招待未来还是净雅大酒店的主要收入点”。

等到意识到非转型不可的时候，显然已经迟了。而后，净雅病急乱投医，仓促转型，开发新品牌“么豆捞”，还收购了经济型火锅品牌、地铁餐饮公司，收购团膳、低端中餐、机场餐饮等餐企，做“ 面”的地铁餐车。

应该说，那个时候净雅的转型之举，成为净雅多米诺骨牌开始倒下的推手。净雅这时才开始制定相应策略，大致可以总结为以下几点。

1.战略上从高端消费“转向 ”。

2.用020方式促成线 交、线下消费。

3.做商务盒饭。

4.负责送餐。

5.从海鲜运菅转向火锅运营。

6.主攻婚宴市场。

这些战略看起来似乎可行，其实还隐藏着诸多难以施行的问题。

1.房租、装修、设施、设备、工资和店面都是按照高端餐饮 规划的， 餐饮、盒饭、婚宴能带来足够的毛利率以支付费用吗？

2.高端餐饮的管理、技术和服务人员，愿 企业共渡难关吗？专门为高端餐饮设立的营销人员怎么处理？员工的福利待遇和食宿 是否降低？

3.买低档原材料，销售低价产品，原有的高端品牌形象受损怎么办？即使针对低端消费市场，但顾客不敢进怎么办？

4.低端市场注重消费频率，高端餐饮注重消费体验。整个模式变了，原有高端餐饮的庞大后勤体系是否舍弃？

四、如果可以重来，愿为净雅开三付药

野心太大，定位错误，不敢直面！我认为这是净雅犯下的三个最大的错误。如果张永舵当时从这三个方面着手调整，静雅也许会有转机。

1.限制野心，缩小战线，集中优势兵力打歼灭战。净雅倒下之快，绝对是所 都无法想象的。我认为，净雅即使心灰意冷与餐饮挥手告别，也应该是优雅有余，风度翩翩，谁知道却是员工跳楼、“ ”。在当初转型的关键节点上，净雅应该在调整酒店本身的商业模式上做文章，认清服务对象已经发生彻底变化，系统改变服务方法、产品构成、定价方式和售卖形式，从而实现保平争利，再图长远发展。净雅的四面出击导致了力量的分散，将日趋紧张的资金存量分别投入了无法预知结果的盒饭、火锅和地铁外卖上，得不到有效的资金回流，使得净雅整体经营进入恶性循环之中。

2.聚焦专长，精准定位，提升企业核心竞争力。净雅的定位之错，在于无法认知其核心产品。同样面对转型， 在经历了最初的艰难之后，很快稳住了心神，重新改变经营策略，依然活得有滋有味， 的定位就是烤鸭，它用一百多年的时间告诉全世界的顾客自己最擅长的产品是烤鸭。而净雅是什么？它是高档海鲜店还是高端酒店？我们无法得出准确的结论。另一个渐行渐远的餐饮品牌俏江南已经用结果诠释了这样的事实：无法说清楚自己是什么餐厅，一定难以走远。净雅的专长应该是海鲜，如果聚焦海鲜这个大品类，再去选择一个细分品类，也许是不错的出路。

3.挖掘内涵，提炼品牌，主动传播企业正能量。有谁知道净雅的品牌主张是什么？净雅的品牌主张是怎样诠释的？当下，净雅的负面消息遍地都是，为什么净雅的高层不能出来给大家一个客观的解释？失败并不可怕，这个世界上没有谁能永远成功。公众并不是想让净雅非要怎样，只是希望它给大家一个说法而已。或许，一个坚强的张永舵站起来，还会给我们更多的创业者留下勇往直前的信念和激励。

各行各业争相进入餐饮行业，多种意图逐步显现。随着第一产业的紧缩调控，房地产、钢材、煤炭、互联网等行业资本转战餐饮行业，意欲通过永远不败的餐饮经营获得喘息之机。在对餐饮商业模式反复研究之后，餐饮连锁经营成为他们的首选策略之一。这些以大手笔投入为主要特征的“野蛮人”，采用非理性方式打破原有经营平衡，提高房租 、工资水平、费用支出和原料价格，造成了明显的行业竞争加剧、利润水平下降和员工流动速度加快，使得餐饮经营处于大面积的微利和亏损状态，成本回收难度加大。即使在餐饮行业深耕多年的 品牌，现在也有如履薄冰之感，纷纷加大管理力度，减轻经营负担。

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净雅餐饮集团有限公司的简介

净雅自成立以来，以烹小鲜若治大国的经营哲学，立足于中国传统美食文化的基础上，大胆创新，将传统鲁菜、胶东海鲜与 饮食特点相结合，率先在国内餐饮业推进 化操作，依托中央厨房等 化体制，最大限度保证菜品的新鲜、健康、安全。
净雅摒弃传统鲁菜就地取材的观念，讲究放眼四海、追本溯源。净雅自有的千亩海产养殖基地及黄、渤海的活海鲜，保证了原料的纯粹。完备的暂养、物流体系保证了原料的新鲜品质。
同时对食材的选用实施严格的产地专业化理念，调查气候、环境、土壤、温度、水分、肥料等指标对食材生长的影响，在全国甚至全球范围，勘察每类食材的最佳产地，全力打造“净、雅、新、鲜”的品牌形象。
在餐厅设计上，净雅寻求突破，聘请国际级设计师量身打造特色建筑，以风格迥异的 元素为符号，为消费者带来私密、高雅的就餐体验。
只有科学的管理，才是优秀品质的保证：
1999年净雅导入ISO9002质量体系，编制了超过70 的管理体系文件；
2000年，成为首家通过方圆委员会审核的ISO9002国际质量体系认证的中国餐饮企业；
2005年成为中国首家HACCP食品安全管理体系认证的餐饮企业；
2008年 IBM全球管理咨询公司，共同打造净雅管理结构框架；
2009年，引进香港源泉的5S管理，强化企业的环境管理水平，并被源泉5S评审委员会誉为“亚洲5S示范企业”；
2009年被 工商总局认定为中国驰名商标；
……

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