亲爱的网友们，相信很多人对企业大数据实战案例和实战案例解答都不是特别了解，因此今天我来为大家分享一些关于企业大数据实战案例和实战案例解答的知识，希望能够帮助大家解决这些问题。
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企业大数据实战案例
企业大数据实战案例
一、家电行业
以某家电公司为例，它除了做大家熟知的空调、冰箱、电饭煲外，还做智能家居，产品有成百上千种。在其集团架构中，IT部门与HR、财务等部门并列以事业部形式运作。
目前家电及消费电子行业正值“内忧外患”，产能过剩，价格战和同质化现象严重；互联网企业涉足，颠覆竞争模式，小米的“粉丝经济”，乐视的“平台+内容+终端+应用”，核心都是经营“用户”而不是生产。该公司希望打造极致产品和个性化的服务，将合适的产品通过合适的渠道推荐给合适的客户，但在CPC模型中当前只具备CP匹配（产品渠道），缺乏用户全景视图支持，无法打通“CP（客户产品）”以及“CC（客户渠道）”的匹配。
基于上述内外环境及业务驱动，该公司希望将大数据做成所有业务解决方案的枢纽。以大数据DMP作为企业数据核心，充分利用内部数据源、外部数据源，按照不同域组织企业数据，形成一个完整的企业数据资产。然后，利用此系统服务整个企业价值链中的各种应用。
那么问题来了，该公司的数据分散在不同的系统中，更多的互联网电商数据分散在各大电商平台，无法有效利用，怎么解决？该公司的应对策略是：1）先从外部互联网数据入手，引入大数据处理技术，一方面解决外部互联网电商数据利用短板，另一方面可以试水大数据技术，由于互联网数据不存在大量需要内部协调的问题，更容易快速出效果；2）建设DMP作为企业统一数据管理平台，整合内外部数据，进行用户画像构建用户全景视图。
一期建设内容：技术实现上通过定制Spark爬虫每天抓取互联网数据（主要是天猫、京东、国美、苏宁、淘宝上的用户评论等数据），利用Hadoop平台进行存储和语义分析处理，最后实现“行业分析”、“竞品分析”、“单品分析” 三大模块。
该家电公司大数据系统一期建设效果，迅速在市场洞察、品牌诊断、产品分析、用户反馈等方面得到体现。
二期建设目标：建设统一数据管理平台，整合公司内部系统数据、外部互联网数据（如电商数据）、第三方数据（如外部合作、塔布提供的第三方消费者数据等）。
该公司大数据项目对企业的最大价值是将沉淀的数据资产转化成生产力。IT部门，通过建设企业统一的数据管理平台，融合企业内外部数据，对于新应用快速支持，起到敏捷IT的作用；业务部门，通过产品、品牌、行业的洞察，辅助企业在产品设计、广告营销、服务优化等方面进行优化改进，帮助企业进行精细化运营，基于用户画像的精准营销和个性化推荐，帮助企业给用户打造极致服务体验，提升客户粘性和满意度；战略部门，通过市场和行业分析，帮助企业进行产品布局和战略部署。
二、快消行业
以宝洁为例，在与宝洁中国市场部的合作中发现，并不是一定要先整合内外部数据才能做用户画像和客户洞察。宝洁抓取了主流网站上所有与宝洁评价相关的数据，利用语义分析和建模，掌握不同消费群体的购物喜好和习惯，仅仅利用外部公开数据，快速实现了客户洞察。
此外，宝洁还在渠道管理上进行创新。利用互联网用户评论数据进行社群聆听，监控与宝洁合作的50个零售商店相关的用户评论，通过线上数据进行渠道/购物者研究并指导渠道管理优化。
实现过程：
1、锁定微博、大众点评等互联网数据源，采集百万级别消费者谈及的与宝洁购物相关内容；
2、利用自然语言处理技术，对用户评论进行多维建模，包括购物环境、服务、价值等10多个一级维度和50个二级维度，实现对用户评论的量化；
3、对沃尔玛、屈臣氏、京东等50个零售渠道进行持续监控，结果通过DashBoard和周期性分析报告呈现。
因此，宝洁能够关联企业内部数据，更有效掌握KA渠道整体情况，甚至进一步掌握KA渠道的关键细节、优势与劣势，指导渠道评级体系调整，帮助制定产品促销规划。
三、金融行业
对于消费金融来说，家电、快消的案例也是适用的，尤其是精准营销、产品推荐等方面。这里主要分享征信风控方面的应用。显然，互联网金融如果对 都像银行一样做实地考察，并投入大量人力进行分析评判的话，成本是很高的，所以就有了基于大数据的批量的信用评分模型。最终目的也是实现企业画像和企业中的关键人物画像，再利用数据挖掘、数据建模的方法建立授信模型。宜信的宜人贷、芝麻信用等本质上就是这个架构。
在与金融客户的接触中发现，不论银行还是金融公司，对外部数据的需求都越发迫切，尤其是外部强特征数据，比如失信记录、第三方授权后的记录、网络行为等。
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实战案例解答
昨天的两个案例，虽然都是项目获得了拍板者的支持，也都在最终的开标过程中丢标，但是，两个案例的原因各不相同。案例一，如果把丢标的原因总结出来，就是“ 权利下移 ”。这个项目中，董事长对于这个地标项目也非常重视，但是这个地标项目总体建设的投资非常高，涉及的工程系统项目林林总总，所以，董事长的精力不可能事无巨细的都关心或者参与把控，他会根据每个项目的投资大小以及项目的重要程度，来衡量他是否参与拿意见。销售A的产品在项目中虽然有300万的金额，但是比起整体项目十几亿的投资来讲，就是九牛一毛了，而且这种产品对于工程没有特殊的意义，所以，董事长就把真正的决策权下放给具体的项目负责人，而项目负责人或因为这层关系不敢和A产生利益关系，或因为A的报价有些高不符合他们的需求，因此，项目负责人就不敢或者不想跟A合作了。因此，有时候一些小单位，几十万的项目拍板者都会亲力亲为的参与决策，一手把控，而一些几百万的项目一些项目的拍板者却把权利下放，其实，这个和销售一方产品的订单规模是没有关系的，而是要看客户对于这个项目的决策定位，是否进行了权利分工。
案例二，这个医院的院长亲自参与了一些重要的评审或技术交流环节，也表达了对B的支持，这个就跟案例一的情况不同了。这个案例如果总结一下丢标原因，可以用“ 关键信息决策权 ”来概括。
这个项目是将原先的系统升级迁移到虚拟化平台上来，所以，要求供应商提供的技术服务能力还是比较强的，而医院的院长也很关注项目的顺利实施，这个不仅关系到未来医院业务的正常运转，还意味着他未来能否将这个项目做成他的一个政绩，因此，医院的上上下下有一个统一的需求，就是要把项目做好，而能决策评估供应商技术服务能力的人，不是院长，而且信息中心主任，那院长在这个项目上就不掌握关键信息的决策权了。而B所做的方案，总是没有给信息中心主任一个满意的交待，这时你的价格再有优势，也抵不上别人技术层面的绝对优势了。
大多数项目，在组织架构已经清晰、决策的流程、权重都明确的时候，拍板者的态度，通常都是“保持中立”的，这个不能简单的从“反腐”这个层面来解释。有时候，虽然拍板者有很大的裁决权，但是有时候真正起到关键决策的人反而是项目的“决策者”甚至是“评估者”，有时是权利被他在项目的分工时下放了，有时则是这个拍板者并没有掌握到足够的信息，或者没有这些评估者专业，因此就只能“保持中立”来展现自己的民主和开明了。
就像中国的皇朝历史中，有一些皇帝，你不能简单的归结他们昏庸无道，让宦官专权，而是下面的信息他掌握不到，而这些宦官对于“礼吏兵户工刑”六部的情况了如指掌，他们的意见反而对于决策更为快捷有效，在一些需要皇帝做快速决策时，他也只能走个形式了。
昨天有朋友讲，他们的项目也遇到了类似的情况，这些项目属不属于这种情况，还要具体分析，不可生搬硬套的去做归因。如果你的项目有类似的问题，也欢迎和我互动，我来帮你分析。
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